Modelos Mentais

A atividade assistencial é totalmente dependente de recursos humanos. Por mais enxuto que seja o quadro de funcionários, sempre haverá uma quantidade enorme de colaboradores interagindo e dependendo um do trabalho do outro. Essa relação é maior em hospitais com mais leitos e dedicados a pacientes com maior nível de complexidade. Para comandar esse batalhão de gente, o mercado busca líderes cada vez mais preparados. Às vezes, a solução parece estar a um milímetro de distância: pro- mover o excelente médico ao cargo de diretor. Entretanto, não há garantias de que um bom profissional técnico terá o mesmo desempenho em funções que dependam mais de habilidades para comunicação, relacionamento interpessoal e construção de ambientes sinérgicos. Por que as pessoas têm bons resultados em uma atividade e não em outras? Por que se comportam de maneira tão diferente umas das ou- tras? Por que formar um grupo coeso sob liderança adequada parece ser tão difícil?
Nesta entrevista à Melhores Práticas, Silvana Helal, mestre em psicologia da saúde e coaching, conta que a resposta pode estar no entendimento sobre os diferentes modelos mentais, responsáveis por influenciar a percepção que se tem do mundo e determinar as escolhas individuais. Silvana é uma das poucas brasileiras
certificadas internacionalmente para o uso do NBITM (Neethling Brain Instruments), ferramenta que ajuda a reconhecer as preferências cerebrais. “As pessoas possuem lógicas diferentes, além de pressupostos e maneiras próprias de perceber a realidade. Há dificuldades em ouvir o outro ou expor as ideias de modo efetivo. Destes problemas de entendimento mútuo surgem diversos conflitos que se tornam nocivos para as empresas, e não há nada pior do que colaboradores convivendo em um clima hostil”, diz.

O que é o NBITM?
O NBITM (Neethling Brain Instruments) é uma ferramenta que nos permite co- nhecer as preferências cerebrais de uma pessoa. É aplicada no alinhamento de líderes, equipes, suas respectivas funções e inclusive para a seleção de pessoal. Os instrumentos NBI são fundamentados em pesquisas da neurociência. Seu trunfo é a simplicidade com que apresenta graficamente os aspectos complexos dos mecanismos mentais. As características conhecidas sobre os hemisférios cerebrais são subdividas em quatro quadrantes e oito dimensões.

Como o NBI é utilizado no ambiente corporativo?
É como ter um mapa de como um pessoa prefere se comunicar, relacionar-se, tomar decisões e, até mesmo, compreender o que a motiva. Em se tratando de preferências, não há certo nem errado, ou seja, diferente do que acontece nos perfis psicológicos, inexiste qualquer inibição por parte do respondente em ser julgado ou avaliado. Quando se conhece as diferentes preferências cerebrais, é possível identificar por que ocorrem conflitos interpessoais dentro das organizações. Há muitos modos de se analisar uma situação: priorização de pontos de vista distintos, comunicação falha,
interpretação e outros elementos que acabam interferindo nos resultados organizacionais e desempenho da equipe.

O que esse entendimento traz de novo na avaliação do desempenho profissional?
Os perfis NBI de preferência cerebral podem auxiliar a conhecer como a pessoa aprende e os gaps que necessitam ser desenvolvidos. Também mostram o modus operandi segundo o qual a pes- soa prefere agir. Dessa forma, permite que se trabalhe na adequação de um profissional em favor dos objetivos da organização. Estamos falando em colocar a pessoa certa no lugar certo, aproveitando as atribuições mais adequadas e desenvolvendo competências que possibilitem a adaptação do colaborador ao seu cargo ou função.

A preferência cerebral de uma pessoa pode determinar seu sucesso ou fracasso na vida profissional?
O que pode determinar o sucesso não é a preferência cerebral em si, mas a adequação entre as preferências cerebrais e a função que ela exerce. Quanto maior a congruência entre ambos os elementos, maior será a adequação do indivíduo. Consequentemente, haverá maior envolvimento com o trabalho, motivação e melhor desempenho.

Em organizações, há um modelo mental mais adequado à tomada de decisão?
Isso depende do que a empresa neces- sita. Didaticamente, se uma organização precisa de soluções criativas, visionárias, de iniciativas e novas estratégias de mercado, pessoas com preferências
cerebrais dos hemisférios superiores podem entregar melhores resultados. Do lado direito superior, temos uma pessoa que prefere ter visão estratégica para traçar cenários. Do lado esquerdo superior, temos uma pessoa com visão mais analítica, que almeja o sucesso das ações e se aprofunda no negócio. Ambas são capazes de encontrar a melhor solução para essas demandas. Por outro lado, se temos uma empresa envolvida com questões de segurança, que necessite de decisões mais cautelosas e mais detalha- das, precisaremos de uma pessoa com a preferência cerebral correspondente. Deve-se deixar claro, entretanto, que é necessário analisar o perfil de cada indivíduo. Muitas vezes, apresenta-se dupla dominância, ou a pessoa “navega mui- to bem” entre as preferências. Também precisamos considerar o quadrante que ela tem menos preferência no contexto como um todo.

Quais as consequências para uma organização que não entende que as pessoas possuem diferentes representações da realidade?
Vejo obstáculos de comunicação entre equipes e dentro da mesma equipe de trabalho. As pessoas possuem lógicas diferentes, além de pressupostos e maneiras próprias de perceber a realidade. Há dificuldades em ouvir o outro ou expor as ideias de modo efetivo. Des- ses problemas, surgem conflitos nocivos para as empresas, e não há nada pior do que colaboradores convivendo em um clima hostil.
Também são observadas distorções cognitivas. Cada um defende sua razão, seu status quo e possui pouca disponibilidade ou dá pouca importância para um diálogo aberto, em que o antagonismo possa se tornar uma relação de admiração-discordância. Leva-se muito tempo para se chegar a um consenso ou a uma terceira solução que seja melhor para todos.

Como compreender essas diferenças ajuda a liderar?
Quando um líder conhece seu próprio perfil e compreende as diferentes preferências cerebrais, pode desenvolver competências nos demais quadrantes e dimensões de modo a utilizar o que chamamos de “whole brain thinking”, ou, em tradução livre, pensamento com o cérebro inteiro. Isso fornece a capacidade de visão de conjunto e abre portas a novas perspectivas.

E sobre conhecer o perfil do outro? É possível evitar ruídos de comunicação, por exemplo?
Uma das maiores dificuldades na comunicação é saber se expressar bem, entretanto, talvez seja ainda mais difícil saber ouvir o interlocutor, compreender o que realmente se quer dizer e ser ca- paz de “ler as entrelinhas”. Dependendo da preferência mental do interlocutor, ele pode querer ouvir informações precisas, sem grandes detalhes. Há outro tipo que pensa em zig-zag, por metáforas e imagens. Há aqueles que dão ênfase a aspectos emocionais ou relacionais. Por último, existe um estilo de preferência cerebral que tende a ser mais conservador e necessita de informações passo a passo. Não possuindo esses dados, não acessamos o interlocutor. Desse modo, interagindo mais e aprendendo a comunicarem-se melhor, as equipes anteveem problemas, evitando-os, ou solucionam os problemas já conhecidos com maior rapidez e precisão.
Reconhecer as preferências cerebrais fornece parâmetros para observar e compreender diferentes comportamentos e emoções. O líder pode identificar as motivações de acordo com o perfil de cada integrante de sua equipe e, dessa forma, adequar funções para que todos sejam naturalmente mais produtivos, gerenciando as adaptações necessárias para si e para a equipe.

Preferências mentais podem ser mu- dadas, considerando que são forjadas a partir da educação recebida, crenças e experências prévias?
Sim, de acordo com as necessidades pessoais, as preferências cerebrais podem mudar. Ao trabalhar o desenvolvimento em coaching, por exemplo, é possível comparar as mudanças de comportamento com as preferências cerebrais. Um profissional que tenha estabelecido a meta de desenvolver sua empatia observará um aumento em sua preferência voltada aos relacionamentos. Mas o que realmente faz diferença é a pessoa querer mudar. O indivíduo não precisa deixar de ser quem é para aprender novas ma- neiras de interagir com outras pessoas ou tomar decisões. Com novas referências é possível desconstruir aos poucos as representações e fornecer uma nova opção de como pensar, agir e também sentir.

Atualmente, como a senhora vê o desenvolvimento da liderança?
Hoje, fala-se muito em “líder-coach”. Eu gosto das ideias relacionadas a esta forma de liderança. Trata-se de um líder participativo, que compreende o potencial existente em cada um, que percebe a curva de desenvolvimento de seus liderados e sabe extrair o melhor resultado de cada um. Hoje em dia, um líder reconhece que só terá resultados se souber envolver as pessoas e incentivá-las a seguir uma meta comum ao alinhamento organizacional. Ninguém lidera sozinho.
Por outro lado, a liderança envolve as- pectos que só agora têm sido incluídos nos currículos universitários, mas ainda há uma lacuna na experimentação, uma distância entre o discurso e a prática. Muitos são excelentes profissionais, conhecem bem o mercado, mas na hora de lidar com pessoas percebem que é um desafio bastante diferente do usual. É necessário conhecer os outros, compreender os mecanismos da motivação e, antes de tudo, conhecer a si próprio para poder gerenciar a si mesmo, as próprias emoções e expectativas. Quando o líder está pronto para o autodesenvolvimento, ele não tem medo de enfrentar suas
limitações e críticas no trabalho. Ele aprecia o desafio das mudanças e comemora todas as vitórias. Isso faz com que acredite, cada vez mais, em sua capacidade, na espontaneidade das ações e na
flexibilidade mental para dar soluções.

Silvana Helal
Graduada em Psicologia e Mestre em Psicologia da Saúde pela Universidade Metodista de São Paulo (UMESP).
Certificada em Coaching Integrado pela Integrated Coaching Institute (ICI).
Sócia Diretora da NeoLeader - Instituto de Desenvolvimento Humano.